舊文:網際網路小規模的「創辦團隊」如何成功?

昨天看到Instagram以10億美元賣給Facebook,大家已經討論一輪了,其中很多人很有感覺的是,創辦人其實不會寫程式,他當年還在NextStop是做行銷人員,利用晚上學寫程式;Instagram的成功,證明了網路最原生的小團隊、小戰線的全面成功又一次!

翻出六年前的舊文章,提到我一直相信的「網路就是要小」的做法,請見以下:

近二十年來,電子廠的價值鏈不斷的切割、整合,譬如晶圓廠的出現間接促成了無晶圓IC設計公司的興起,大家覺得IC設計公司已經盡量做到股本小、投資精簡,但真正最精簡的,其實是在最上層的所謂的「應用」(application)端。尤其是在網際網路受大眾所擁抱以後,「軟體」的成本愈來愈低、門檻也愈來愈低,下面的系統層層疊起,硬體因技術進步而得以壓低成本,加上競爭削價,而軟體則個個開放原始碼且免費使用,於是產生了一個現象──

一個窮學生,竟可在幾個月內學會寫程式,然後不必籌資、不必登記公司、不必休學或辭工作,就可以開設一個「網站」,這網站經過網路特有的「網絡效應」(network effect)竟讓它很快擁有大量會員,接廣告、收會員費,接著就有創投前來接洽,要求投資,並幫你找來專業經理人,穩定成長,最後賣給其他公司。

網路奇蹟到今天仍在發生著,包括YouTube、MySpace、Twitter,直到今年的Fubar、Yukou、FriendFeed…無論是從獲利潛力、技術、與使用黏度,都讓大公司準備爭相買下,也非得買下不可──萬一被競爭者搶去怎麼辦?

分析師曾針對Google去年財報提出質疑,人力成本是否太高?Google聘用人數,一年就多了一倍,許多是工程師,目前它旗下養了1萬名以上的工程師,結果現在大家還是常常聽到某某網站一年成長500倍,背後又是兩個學生,然後Google正在與他們洽談併購事宜,準備再另外花大錢予以買下。

這時候我們總會想問,那,Google的那1萬名工程師到底在做什麼?Google Labs也不斷在推出新產品,其他大公司以及美國也有許多研究機構也不斷的推出新創點子,結果,卻都還是被手無寸鐵、兩袖清空的學生們,搶先做出一個網站,爆紅世界。難道,當我們變成一間公司,就不可能再做出如同學生的新創產品嗎?

於是,當我受徵召來成立一間網路公司,我希望複製那些成功學生創業家在做的事。我將這麼一個小而美的高效率創新團隊稱為「創辦團隊」(the founding team)。

「創辦團隊」緊抓著學生創業家的成功,因為他們有熱情,所以不眠不休的克服萬難把它做出來。因為他們不需要對誰報告,所以在幾乎對市場直覺的情況下就將東西做出來。他們很著急,所以幾乎沒有任何調校之後就將東西直接推到大眾面前。當他們起飛,他們甚至不知道其他競爭者也存在。他們甚至不知道他們打中了哪一個「甜蜜點」(sweet spot)。但他們做對一件事是當年2000年所沒做到的,那就是快速架站、少人架站、堅持設好短期「停損點」、遺忘已付出的「沉沒成本」(sunk cost),清楚的計算出「機會成本」(opportunity cost)。

「創辦團隊」的特色,可以分成幾個要點更詳細的說明:

第一,人員分配「多頭化」:大家都是「頭」,工程師為主,自己一人身兼PM,省下許多文件與溝通上的力氣,加快開發速度,也促使技術人員自行思考並收尾、維護,這在真正的學生創辦團隊中通常是懂技術的「創辦人」自己在做的事,但我們希望將創辦人的靈魂架在技術人員身上,以求將這個團隊的能量推昇到極限。

第二,成本壓低化:總體成本一定壓低,在基本舒適的情況下,人員的薪資方面不壓低,但找來的盡量都是初階但有潛力者,對如此新型的團隊模式較有感覺,並給其大量的機會來練功,在試了幾次以後就可以成功。

第三,產品快速推出:縮短開發時間,將機會成本(opportunity cost)也計算在選項之內,絕不因為某個專案「看起來成功率很高」就不顧一切斥資投入;而產品開發並推出到市場後,也接受所謂的』「沉歿成本」(Sunk Cost),已經走錯的就全部認賠,立刻掉頭,寧可求一個全新機會。這是經過網路歷史一再重覆的。

以我們自身的例子,目前所開發的自有產品中,Project Nancy、Project Canberra與Project Quixotic三個網站,都是在短短兩個月期間,以三個工程師的力量所做出來的,而此後我們更將達到一年六~八個站的驚人開站速度,並備有簡單的行銷團隊,「接」這些專案將它們推廣到英語系、中文系的大市場。目前放眼全台灣甚至全亞洲的網站公司,沒人以這樣的「小團隊、大格局」來製作產品的。

「創辦團隊」是很新的方式,在管理上來說,碰到過許多難題。其中之一,就是大部份的軟體工程師都是學院派,寫得一手流暢的程式語言,卻沒有興趣在實務之後還自行研究「好玩的網站」。我們必須先讓他們燃起基本的興趣,以讓他們再往前進一步,為了達到此點,公司必須設法營造出一個愉快的工作氣氛,同時又要對其施加期限壓力,達不到標準者立刻鐵腕處理,以維持公司的「十人精兵團隊」的輕盈。

接下來,製作簡單網站,最忌諱就是內部太多聲音,以致於做出來的東西「與初衷不對」。後來我們採用雙軌解決方法,第一,採用「輪流當頭制」,大家懂得互相禮讓;第二則是速度快一點,在還沒「想太多」時,網站已經全數完成,做出的東西就可以掌握到最原始的感動。

而我們也發現,美國那些學生創業家對於網站的熱情,乃來自於「熟悉」。我們發現無法在台灣複製出矽谷,因此也適時作了轉彎,適當的以台灣的網路市場為主軸,並且導入夥伴們自己的點子,帶到公司製作。

最後,這麼特殊的「創辦團隊」,目前也只有證明成功的運用在網路產業上面。網站通常巧妙的將「渲染力」嵌在當初的設計中,就像當初成功的「hotornot」網站,寄給40個人之後,幾周後達到二百萬人的水準,以一傳千、千傳億的速度出去。至於如何將「創辦團隊」的邏輯,從網際網路轉植到研究機構、公家單位、技轉對象、外部合作伙伴,或企業內部創業等等,或許,也可以是下一個值得投注心力的研究題材。(待續)

(圖片來源:Selem Delul)

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