SocialPicks與路透社合作,小公司不見得比輸大公司(下)

上周演講,有人問我從這麼多成功案例中,是否已理出網路「必勝」公式?「必勝」這個字令人壓力很大,我心裡一直想,美國近期的所謂「成功」,許多到最後都是被大公司出大錢囫圇吞下,OK,被大公司買下,被大公司買下,怎樣才能被大公司買下…?

在車上,突然想起電影常常聽到的一句台詞,「Are you thinking what I am thinking?」(你正在想和我一樣的事情嗎?)

在某一些產業裡,假如大企業對你講了這句話,那是在威脅你,要你準備認命收攤結束了,但,在網路界,當大企業與你這樣講,說不定他是在跟你討論有沒有合作的機會上周Mashable報導,SocialPicks的服務即將被路透社(Reuter)採用在自家網站,並且以「Stock Buzz」品牌推出,並對其會員喊出「Social Networking That’s Profitable!」看到的所有的東西,都是「Powered by SocialPicks」。Mashable那則新聞已把我想說的都說完了,其餘的合作細節無法透露,但我還是想寫這篇文章,淺淺的分享一下,我在矽谷創業的弟弟從他的SocialPicks與路透社的小專案中,所學到的「大企業在想什麼」一課。

去年七月,威廷在某個座談會,無意間與路透社(Reuter)的某個人換了名片,一看,乖乖,這個人的頭銜是「head of innovation」之類,也就是「新事業部總監」。在矽谷的場所,這種「碰到大人物」的事可說司空見慣,當年還在史丹佛念書,就和Google、Yahoo與新浪網的「C」字輩人物碰過面,但我們通常只是把自己在做什麼告訴對方,對方再和我們哈啦幾句,大公司小公司天差地遠,可以合作些什麼?兩方「識趣」的自動「轉檯」到下一處。

但在這天,威廷碰到這位「大頭目」,隨意聊聊他的SocialPicks,沒想到,這位新事業部頭目表露出非常大的興趣,一直追問SocialPicks的願景與製作細節,沒多久,他微微一歎:「這個東西(指「社群投資」Social Investment這類點子),我們早已經想做!沒想到,你們這麼快就做出來!」

威廷聽了,心中暗忖,SocialPicks很有創意,但卻也不是讓火箭升空的困難技術,憑路透社的全球資源,為何早已想做卻一直都沒做出來?需要這麼久嗎?當時威廷心有警覺,說不定路透社即將很快的推出一個複製網站幹掉SocialPicks。

後來,路透社不但沒有推出產品,反而出乎威廷意料之外的,他接到通知,路透社「Reuters Media」的總裁,將於九月的某一天到矽谷洽公,那段時間將可以與威廷「吃個早餐」,希望威廷回覆時間。於是,就在九月的某一天,威廷一大早來到史丹佛旁邊East Palo Alto的那棟新的Four Seasons Hotel,與這位總裁共進早餐,據說談了近兩個小時,許多是關於產品的東西。這位總裁熱情洋溢,沒有架子,當威廷後來轉述這段過程時,我心裡一驚,創業家一般以為,要發生這種機會,可能要抓緊時間和某個高層一起搭電梯,然後把自己的想法講給他聽,用37秒來爭取多一小時的pitch機會,但,以威廷這次與路透社的經驗,我們發現,天,只要「和大公司想得一樣」,一切就像肥皂般的溜滑!

此後,路透社常常從紐約,以conference call的方式,幾乎每周與威廷開會。這段合作案慢慢的烘焙,過了一年,終於談定。像這樣小網站與大企業的合作,如果有金錢來往,通常有兩部份,一種是一次性的付款,所謂的NRE,另一種是獲利分享,Revenue sharing或profit sharing,或者兩者皆有。

錢事小,重要的是,網站的特殊環境,其實鼓勵更多這樣小網站與大企業的合作。怎麼說呢?看,從去年七月到談定,過了整整一年,比威廷想像的還要久。為何一樁合作案需要決定得這麼久?威廷口風很緊,沒有多說。但我以自己在大公司工作的經驗,大公司人多,制度也多;有形與無形的牽絆也多。以大公司的資源,理應可以提出和它資源成比例的新創點子,但最後會會因為內部的內耗而互相抵消。就算案子通過、開始做了,和外面的創業家比,做得非常非常的緩慢;而網路一日三變、一年千變,這樣下去,大企業別無它法,只能與外面的新創網站合作,最後,或許就只剩把它買下來一途!當然你說,Yahoo!有時候一天就買三個網站,他們還是有些時候「動作迅速」,不過一整年下來,他們也就「出重手」這麼幾次,和它龐大的資源實在不成正比;而大公司通常傾向對中大型網站才出手如此迅速,對真正的小網站,大公司內部的繁瑣互動將無法從頭到尾支撐住任何與小網站接觸的流程。

而小公司的好處就是,它「說動就動」。網站比其他產品容易製作、推出,大小公司都做得出來,但大公司並不會因為東西簡單就少掉那些politics和必要的層層的矛盾(譬如我們在大公司常看到的,就是財務部與行銷的矛盾、新事業部與市場策略部的矛盾……)因此,小公司反而有優勢。這不是大公司的問題,而是小公司的機會,以及新的大公司、小公司合作的默契。大公司花點「小錢」,讓好東西可以馬上開始對他的會員「試試」,小公司則拿到「大錢」,可以再請人把自有產品做得更好。這樣的合作,一次解決大公司與小公司要的東西。

當然,這也意味小公司的挑戰。這挑戰不只是要小公司小心,不要因為「錢好賺」而掉進接案公司的「代工框框」中,此外,小公司要抓緊它的決勝秘訣:「Always think like a monstrous corporation, and act like a sole proprietorship」,想像你自己是個大公司,不要怕去和大公司搶點子,但是堅持用「一人公司」的味道來做出來。新創產品每一步都是新的,就算是「克隆」也有全新的行銷計畫;只要是新的東西,就算公司再小,也會在內部引發爭議,由於每一個爭議都是建立在未知的未來,最後只能用「EQ」,而不是用邏輯來解決,但過度強調EQ的公司反而失去了「one man show」的魅力。看了許多小公司,有些founders最後皆翻臉清算股票,然後才漸漸走向成功之路。原來無論是大公司與小公司,都有自己的經營藝術。

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